Teamarbeit

Wenn Prozesse, Regeln und Absprachen gemeinsam im Team erarbeitet werden, dann ist die Akzeptanz diesen gegenüber viel größer, und diese werden breiter eingesetzt, als wenn sie von Außen für das Team vorbestimmt werden. Das äußert sich zum Beispiel wie folgt:

• Das Team findet seine (Coding-)Standards selbst.
• Das Team entscheidet, welche Aufgaben in den (Scrum-)Sprint übernommen werden.
• Der einzelne Entwickler entscheidet in Absprache mit dem Team, welche Aufgabe er umsetzt. 
• Das Team ist maßgeblich in die Entscheidung für (oder gegen) Frameworks eingebunden.

Der Teamleiter muss diese gefundenen Prozesse, Regeln und Absprachen organisieren.

Die Hauptaufgabe des Teamleiters ist, sich selbst überflüssig zu machen. Diese Aufgabe wird er nie zu 100% erreichen, aber je mehr er darauf hinarbeitet, desto zufriedener ist das Team, und er hat weniger Arbeit und kann sich auf seine weiteren Aufgaben konzentrieren.

Der Teamleiter beseitigt möglichst transparent sogenannte impediments (Hindernisse), die das Team bei der Erfüllung der Aufgaben behindert. Die Ausgangssituation vor der Beseitigung sollte so sein, dass diese Hindernisse im Team und von den Auftraggebern als solche gesehen werden. Außerdem wird dadurch die Arbeit des Teamleiters transparenter. Das hilft bei der Recherche nach Informationen zur Lösung, denn das Team und die Auftraggeber wissen automatisch, welche Informationen der Teamleiter hierfür benötigt. 

Indem der Teamleiter für Transparenz sorgt und Werte vermittelt, die das Team anerkannt hat, schafft er Vertrauen. Letzteres ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass die Teammitglieder unbesorgt an den Aufgaben arbeiten können und die Auftraggeber die Gewissheit über die Erledigung haben.

Der Teamleiter ist für jedes Teammitglied ein individueller Coach. Dabei muss er zunächst Verständnis für den Einzelnen aufbringen, zuhören um sich dann um dessen Weiterbildung, Persönlichkeitsentwicklung oder seine Rolle im Team kümmern zu können. (Wenn ich hier nicht jedes Mal auch die weiblichen Teammitglieder anspreche, so liegt das daran, dass in meinem Team leider keine Frauen sind, und dass ich es mir einfacher mache. Ich hätte gerne auch Frauen in meinem Team. Gemischte Zusammensetzungen sind sicherlich besser. Das zu beleuchten, wäre aber ein Thema für einen eigenen Artikel.)

Termine und die Priorisierung von Aufgaben werden von Außen an das Team übermittelt, aber der Teamleiter sorgt für die Kommunikation, so dass diese vom Team akzeptiert und verstanden werden. Er sorgt dafür, dass sie rechtzeitig zur Verfügung stehen, damit die Teammitglieder darauf einstellen können. 

Termine, Aufgaben und politisch-strategische Entscheidungen werden vom Teamleiter so gefiltert, dass der Filter von jedem innerhalb und außerhalb des Teams einsehbar ist. Termine, die vom Team auf der Basis der Einschätzung des Teamleiters nicht erreicht werden können, müssen nach Außen kommuniziert werden. Die Spezifikation von Aufgaben muss für die Teammitglieder klar sein. Oft muss der Teamleiter dabei die verschiedenen Sprachen vom Anforderungsmanagement und den Entwicklern angleichen oder übersetzen. Politisch-strategische Entscheidungen müssen vom Teamleiter an die Bedingungen des Teams angepasst werden und so kommuniziert werden. 

Patrick Kua hat in seinem Buch “Talking with Tech Leads” den Begriff tech lead definiert und dessen Aufgaben analysiert, indem er mit vielen tech leads gesprochen hat. Der Teamleiter eines Software-Entwicklungs-Teams ist ein tech lead. Damit vereint er die Fähigkeiten eines Entwicklers, Software-Architekten und Managers in sich. Er ist nach Außen für das Team verantwortlich und steht gerade für die Qualität des Produkts, das das Team produziert (programmiert).

Der Teamleiter versucht dem Team eine Richtung zu geben. Nicht indem er das Ruder herumreißt, sondern indem er langfristig gemeinsam mit dem Team Visionen entwickelt. Diese werden meist als solche nicht im Alltag vom einzelnen Teammitglied wahrgenommen, sind aber ungemein wichtig für die Motivation und Qualität. 

Wenn ein Team gut zusammenarbeiten soll, ist die Kommunikation hierfür der wichtigste Baustein. Es muss das richtige Maß für die Kommunikation gefunden werden, damit diese nicht zum Selbstzweck wird. Der Teamleiter muss hier sehr gut auf die Rückmeldungen vom Team hören, auch wenn diese indirekt erst analysiert werden müssen. Er muss das richtige Maß für die Zeit finden, die für Kommunikation aufgewendet wird (werden muss), die geeigneten Kanäle auswählen, und die Kommunikation effektiv auf diese verteilen. 

Auf das Team und jeden einzelnen im Team haben äußere Einflüsse eine mehr oder weniger große Wirkung. Je konstanter und vorhersehbarer die Einflüsse sind, desto mehr kann sich der Einzelne auf seine Aufgabe konzentrieren. Eine gewisse Stabilität ist somit förderlich. Der Einzelne bewertet es positiv, wenn es innerhalb des Teams klare Strukturen gibt, wenn es eindeutige Ansprechpartner, egal für was, gibt, wenn der Workplace definiert ist und gut funktioniert, wenn das Organigram klar und eindeutig ist. Das bedeutet nicht, dass sich nichts ändern darf. Die Änderungen sollten aber vorhersehbar sein und nicht zu oft passieren. 

Die räumlichen Verhältnisse haben eine große Bedeutung. Zunächst soll sich jeder im Team und in der Organisation zuhause fühlen. Das lässt sich gut umsetzen, wenn jeder seinen Arbeitsplatz in einem gewissen Rahmen selbst gestalten kann. Dadurch gewinnt die Individualität und durch Individualität bekommt der Einzelne das Gefühl, dass genau er mit seinen Merkmalen und Fähigkeiten zur Teamleistung beitragen kann. Die Arbeitsplätze der Teammitglieder sollten nicht zu weit auseinander liegen, so dass die Hindernisse für eine Kontaktaufnahme so gering wie möglich sind. Am einfachsten ist das, wenn alle in einem Raum zusammen arbeiten. Dabei ist aber auch darauf zu achten, dass der Einzelne sich z.B. für seinen eigenen Flow zurück ziehen kann. Kopfhörer für Musik mit Noisecancelling sind hier ein gutes Mittel und ein Kennzeichen für andere: “Ich möchte nicht gestört werden.”

In den Zeiten von Homeoffice oder gar bei verteilten Teams ist es schwieriger, das Gefühl für zuhause im Team entstehen zu lassen. Dann ist es um so wichtiger, die Individualität durch andere Mittel zu unterstreichen. Es ist obligatorisch, dass bei Videokonferenzen jeder seine Kamera eingeschaltet hat. Jeder darf sein Umfeld (Hintergrund) selbst bestimmen und gestalten. Vorlagen von der Organisation sind für den Anfang hilfreich, aber die Abweichung davon ist erwünscht. Voraussetzung ist, dass jeder im Homeoffice ungestört arbeiten und an Videokonferenzen teilnehmen kann. Ist das nicht möglich, muss man die Homeoffice Regelung ändern.

Die technischen Rahmenbedingungen beeinflussen nicht nur die Produktivität des Einzelnen, sondern auch die im Team. Sie sollten so gestaltet sein, dass eine Kommunikation online möglichst einfach ist. Das ist nicht nur im Homeoffice wichtig, sondern auch beim gemeinsamen Arbeiten im Büro. Für jede Kommunikation gibt es einen optimalen Kanal. Wenn ein Team hybrid arbeitet, also zum Teil im Homeoffice, ist es unerlässlich, dass aus Gründen der Gleichberechtigung ein Großteil der Kommunikation online stattfindet. Die technische Umsetzung von guten Kommunikationsmöglichkeiten sind gut funktionierende Netzwerke wie LAN, WLAN und VPN.

Bei der eingesetzten Software muss man ein gutes Mittelmaß an Individualität und einheitlichen Standards finden. Bei der Software, die für die Kommunikation eingesetzt wird, muss man meist auf einheitliche Standards setzen, wie z.B. Teams, Zoom, Jira, etc. Bei der Software, die für die Produktion eingesetzt wird, kann es schon mal unterschiedliche Lösungen geben, wie z.B. beim Editor. Wichtig ist hier, dass das Ergebnis, egal welche Software individuell eingesetzt wird, den gemeinsamen Standards entspricht. Damit individuelle Probleme mit der Software noch gemeinsam gelöst oder besprochen werden können, sollten aber auch hier Rahmen gesteckt werden.

Weiter oben habe ich schon darauf hingewiesen, dass Transparenz eine wichtige Voraussetzung ist, damit Vertrauen entstehen kann. Hier möchte ich darauf eingehen, was alles transparent sein sollte, damit Vertrauen möglich ist, und darüber hinaus auch noch mehr Produktivität entsteht, weil nicht gegen Unbekanntes angekämpft werden muss. 

Aus der Sicht im Team kann man die Transparenz aufteilen in die nach Innen und nach Außen.

Innerhalb des Teams sollten die Prozesse bekannt sein und eine Compliance erreicht werden, wenn es um Coding Standards, Workflows und (Code-)Reviews geht.

Die Prozesse, in die das Team als Ganzes eingebunden ist (von Außen), sollten ebenfalls eindeutig definiert und kommuniziert werden, und zwar in das Team und an die Schnittstellen zum Team. Dabei müssen Rollen im Team und an den Schnittstellen hinsichtlich ihrer Rechte und Pflichten definiert sein. 

Die wichtigsten Prozessdefinitionen sind die, die bestimmen, 

• wie Aufgaben an das Team herangetragen werden, 
• wie diese im Team verarbeitet werden, 
• wie sie für das Team als abgeschlossen definiert werden, und 
• wie diese vom Team veröffentlicht, bzw. an die Schnittstellen übergeben werden.

Durch die synergetischen Effekte bei der Teamarbeit ist diese für die Organisation sehr wichtig und eine gute Teamarbeit trägt maßgeblich zur Motivation der Teammitglieder bei.